ANÁLISIS: EL “EFECTO BRICKMAN”: UNA ZONA DE INDETERMINACIÓN EN LA DINÁMICA LABORAL
EL “EFECTO BRICKMAN”: UNA ZONA DE INDETERMINACIÓN EN LA DINÁMICA LABORAL
Por: Sebastián Sacoto Arias S.
1. INTRODUCCIÓNEn el ámbito laboral contemporáneo, público o privado, donde las estructuras jerárquicas se encuentran en constante tensión con las demandas de equidad y colaboración, emerge un fenómeno que desafía las categorías tradicionales de responsabilidad y resistencia: el “efecto Brickman”. Este es un fenómeno organizacional que describe una forma de resistencia pasiva en el entorno laboral, donde ciertos empleados evitan sus responsabilidades sin confrontar directamente a la autoridad (jefes, superiores jerárquicos, responsables de área, coordinadores o líderes de equipo), obstruyendo el flujo de trabajo de manera sutil pero insidiosa.
A diferencia de comportamientos abiertamente conflictivos, la resistencia pasiva es más difícil de detectar, pero es igualmente perjudicial. Se caracteriza por la evasión de responsabilidades mediante la utilización sistemática e intencional de tácticas de dilación, excusas recurrentes y una actitud de aparente sumisión y receptividad, pero sin llevar a cabo las tareas asignadas. Conduciendo a las organizaciones a que finalmente el trabajador sea “recompensado” por su mala conducta con la disminución de su carga laboral. Este comportamiento tiene profundas implicaciones en la gestión del talento humano y en la eficiencia organizacional, afectando la distribución equitativa del trabajo y el clima laboral.
Pero, como cualquier fenómeno complejo, este no puede ser comprendido sin su contexto. La historia de un viceministerio y un subsecretario nos permite ilustrar cómo emerge el “efecto Brickman” y cómo sus patrones se repiten en distintas estructuras organizacionales.
Un día lunes, en una de esas múltiples urgencias a las que me refiero, una Viceministra –mujer técnicamente muy solvente y conocida por su eficiencia– tuvo una reunión con uno de sus subsecretarios (impuesto, dicho sea de paso) para encargarle una urgente pero simple tarea: cruzar dos bases de datos diferentes y entregar un informe con los hallazgos. El encargo no requería conocimientos especializados ni un esfuerzo titánico, solo coordinación con su equipo y un mínimo de organización, pues eran dos bases de datos con mucha información. El Subsecretario Brickman (este no es su apellido, pero se parece, se parece mucho), con gesto y sonrisa sumisos, asintió:
— Sí, sí, Viceministra, para el viernes está listo.
Ese primer viernes llegó y, con él, la primera de muchas excusas. Brickman, con la calma de quien anuncia el pronóstico del clima en un día soleado, declaró:
— Sabe qué, Viceministra, no puedo entregar el informe porque no tenía la suficiente información.
Un silencio incómodo se instaló en la oficina. La Viceministra, aun creyendo en que se trataba de un error de buena fe del subsecretario, extrañada preguntó:
— ¿Qué parte de las instrucciones no entendiste?
Brickman sonrió con la serenidad de un monje y encogió los hombros:
— No entendí cómo hacerlo.
La Viceministra explicó nuevamente la tarea con la precisión de quien enseña a un niño a atarse los zapatos: cruzar dos bases de datos diferentes y entregar un informe con los hallazgos encontrados al comparar la información de una con la otra, nada más. Fijó un nuevo plazo y, con firmeza, cerró la conversación:
— Lo quiero listo para el viernes próximo.
Brickman, imperturbable:
— Sí, sí, Viceministra, tiene razón. Es mi error. Ahora entiendo. Para el viernes está listo.
Una semana era un tiempo más que suficiente y prudente. Sin embargo, el segundo viernes trajo una nueva excusa:
— No pude hacerlo Viceministra, porque se me dañó la computadora y perdí las bases de datos.
La Viceministra parpadeó, procesando lo que acababa de escuchar. Contuvo la frustración y preguntó:
— ¿Y por qué no lo reportaste antes?
Brickman, sonriendo, hablando suave y pausadamente, con la misma entereza con la que una piedra enfrenta al viento, respondió:
— Sí, sí, Viceministra, tiene razón. Es mi error.
Por segunda vez, la Viceministra buscando paciencia en lo más profundo de su ser, ordenó que se le asignara una nueva computadora al subsecretario y se recuperara la información “perdida”. Sin margen de error. Sin más excusas. El plazo se ampliaba una vez más hasta el siguiente viernes.
Una semana después, la Viceministra, que tenía un sinfín de obligaciones y responsabilidades por las cuales responder al Ministro y a autoridades de otras instituciones, con la exasperación contenida bajo una capa delgada de protocolo institucional, pidió el informe. Brickman, con cadencia, como un actor que desea resaltar una pausa dramática, respondió:
— No lo pude hacer Viceministra, porque mi equipo de trabajo tenía otras actividades asignadas, que estaban planificadas y también eran urgentes.
La Viceministra sintió como un golpe seco en el estómago por la frustración (de hecho, ella y todos los que estábamos ahí). Desde este momento, ya hubo un fuerte llamado de atención, pero, aun así, la Viceministra buscó que el subsecretario realizase el trabajo. Retiró todas las asignaciones a su equipo para que se concentraran en esa tarea única e impostergable, y puso un plazo. No había escapatoria posible. O al menos eso creíamos… pero nos equivocamos.
Los llamados de atención, cada vez más fuertes, se fueron repitiendo uno tras otro, siempre después de alguna excusa que era exponencialmente más extravagante que la anterior. Pero Brickman mantenía su tranquila sonrisa y asentía siempre. Incluso llegamos a barajar varias hipótesis sobre si el subsecretario tenía algún tipo de autismo o discapacidad intelectual, y muchos (me incluyo) pedíamos que el trabajo se asigne a otra área o que se nos permita trabajar directamente con el equipo técnico para realizar la tarea, incluso a sabiendas de que esto implicaba una sobrecarga de trabajo. Pero, finalmente, se decidió que él mismo debía cumplir con su responsabilidad y entregar lo solicitado.
Tres meses después de aquel primer lunes, Brickman entregó el informe. La Viceministra lo tomó con la expectativa de quien, tras un largo, muy largo viaje, finalmente llega a su destino. Lo abrió. Lo leyó. Y como se dice coloquialmente, ¡su cara era un poema!
No era para menos. Después de innumerables dilaciones y llamados de atención, el informe contenía una veintena de páginas con antecedentes legales y una mísera carilla con una conclusión asombrosa: ¡las dos bases de datos eran distintas! Sí, lo que acaba de leer. Lastimosamente no es un chiste.
La oficina entera quedó en un silencio sepulcral. Nadie se atrevía a mirar a la Viceministra. Nadie respiraba. Nadie se movía. Mientras el subsecretario se mantenía imperturbablemente tranquilo.
— Brickman… –susurró la Viceministra con una calma aterradora– …eso ya lo sabíamos. Por eso te pedimos que las cruces.
Brickman sonrió.
— Sí, sí, tiene razón Viceministra. Es mi error. Creo que no entendí cómo hacerlo.
Había logrado una hazaña: tres meses de excusas, dilaciones y desgaste psicológico, para finalmente entregar un informe que no servía absolutamente para nada. Y cuando la Viceministra, con un último esfuerzo de cordura, le indicó que debía rehacerlo de forma correcta, Brickman ya había ganado la partida. El tiempo se había agotado. El ciclo burocrático había cumplido su curso. La Viceministra dejó su cargo y con ella su equipo de confianza, antes de que Brickman tuviera que entregar nada más.
El informe nunca se hizo. Brickman nunca enfrentó consecuencias. Y mientras tanto, según nos enteramos después de nuestra salida, había utilizado su tiempo en actividades de mucho mayor interés para él: escapadas al gimnasio, reuniones personales e incluso conversaciones con el Ministro en las que denunciaba el supuesto “maltrato” que recibía. Ahí comprendimos lo que pasaba. Se había burlado de nosotros. Habíamos asistido sin saberlo a una clase magistral de resistencia pasiva, habíamos descubierto el “efecto Brickman”.
Después de esta anécdota, tuve la oportunidad de trabajar en muchas otras instituciones, tanto públicas como privadas. Con el tiempo, comprendí que el “efecto Brickman” no era un caso aislado, sino un fenómeno recurrente en distintas estructuras organizacionales, con impactos profundos en la gestión del talento humano. No solo observé su repetición en múltiples contextos, sino que también pude identificar distintas variantes y estrategias complementarias utilizadas por empleados (el Brickman de turno) para evadir el trabajo y desgastar a la autoridad sin enfrentarla directamente y evadiendo las consecuencias.
A partir de estos casos específicos, analicé los patrones de comportamiento y tendencias recurrentes, lo que me permitió construir una definición más amplia y a la vez sistemática del “efecto Brickman”. La observación y experimentación de estos casos me llevaron a conclusiones más generales sobre la resistencia pasiva en el entorno laboral y sus efectos en la productividad, la moral del equipo y la equidad organizacional.
Hoy, con la perspectiva que da la experiencia y el análisis, el “efecto Brickman” ya no es solo una anécdota, sino un concepto estructurado que explica un fenómeno laboral con profundas implicaciones. Su existencia nos obliga a reflexionar sobre los mecanismos que permiten su proliferación, las estrategias para mitigarlo y la necesidad de una gestión de talento humano más justa y eficaz.
3. DEFINICIÓN DEL "EFECTO BRICKMAN"
Este fenómeno se basa en cuatro estrategias fundamentales:
a) Dilación en la realización y entrega de las tareas: Sin desafiar órdenes de manera explícita, el empleado Brickman las neutraliza a través de una dilación estratégica, evitando así cualquier confrontación directa. De manera constante, elude la asunción de responsabilidades que le corresponden (en una suerte de reducción al absurdo, en la que se centra en señalar todas las razones por las que la actividad asignada no puede o no debe realizarse), o, una vez asignadas, prolonga deliberadamente los plazos y retrasa la finalización de sus deberes mediante una secuencia de excusas y justificaciones que inicialmente parecen razonables, pero que en realidad impiden la resolución efectiva de la tarea. Estas justificaciones pueden incluir presuntos malentendidos, la falta de comunicación, problemas técnicos, falta de recursos, la supuesta inacción de terceros, etc.
Sin embargo, aunque no lleva a cabo las tareas encomendadas o, si lo hace, produce resultados triviales o absurdos que no cumplen con los objetivos esperados; su actitud sumisa y aparente disposición a colaborar dificultan la aplicación de sanciones, ya que formalmente no incumple órdenes, sino que supuestamente está “haciendo lo mejor que puede”.
De hecho, a menudo acepta nominalmente nuevas tareas para aparentar compromiso, pero luego no las ejecuta o las deja deliberadamente incompletas, una vez que fenecen plazos. De este modo, mantiene una fachada de cumplimiento mientras esquiva de manera sistemática la rendición de cuentas efectiva.
b) Manipulación del entorno y evasión de consecuencias: Sin confrontación directa o desafío abierto a la autoridad, el empleado que encarna el “efecto Brickman” emplea una manipulación sutil del entorno para reducir la presión sobre su propio desempeño y evitar asumir responsabilidades reales. Para ello, recurre a diversas tácticas, como generar confusión intencional, comunicarse de forma ambigua o exhibir un negativismo crónico que desincentiva a sus superiores directos a asignarle tareas críticas. También es común que recurra a comportamientos pasivo-agresivos, como incumplir acuerdos informales, realizar tareas de manera ineficiente o transmitir una sutil hostilidad que erosiona la cohesión del equipo y genera incertidumbre y frustración entre sus compañeros.
Además, ante cualquier llamado de atención, el empleado responde con aparente humildad y receptividad, aceptando las reprimendas con frases reiteradas como: “sí, tienes razón”, “disculpa, fue mi error” o “muchas gracias, ahora entiendo mejor”. Sonríe, asiente y proyecta buena disposición, logrando frenar cualquier confrontación directa y desactivando la ira de su supervisor inmediato. Sin embargo, esta actitud no se traduce en una mejora real del desempeño, sino que simplemente prolonga el problema y desgasta la paciencia de sus superiores. A través de este mecanismo, “trabaja para no trabajar”, finge incompetencia estratégica y adopta una postura de buena fe, lo que le permite seguir operando sin enfrentar consecuencias reales mientras mantiene la ilusión de cumplimiento de manera constante.
c) Desgaste de la autoridad: A largo plazo, las acciones de un empleado que encarna el “efecto Brickman” no solo socavan la autoridad individual de los supervisores (sean estos jefes inmediatos, responsables de área, coordinadores o líderes de equipo), sino que afecta la estructura organizacional en su conjunto, generando un impacto corrosivo en la estructura jerárquica y en la percepción de justicia organizacional. Esta persona prueba constantemente los límites de la disciplina en la organización, utilizando la sumisión aparente y el reconocimiento superficial de sus errores para evitar consecuencias reales. Su actitud sumisa y disposición a colaborar genera un dilema para la autoridad: evita que los supervisores reaccionen con la firmeza necesaria, ya que, en la superficie, no existe una confrontación abierta ni un incumplimiento explícito de órdenes. En este contexto, la tolerancia inicial del supervisor inmediato, basada en la idea de dar oportunidades o corregir errores, se convierte en un terreno fértil para la resistencia pasiva (sobre todo en casos en los que existe falta de mecanismos efectivos de control y sanción).
Con el tiempo, esta dinámica erosiona la credibilidad del liderazgo y debilita la capacidad de mando, pues la autoridad comienza a percibirse como incapaz de corregir desviaciones de desempeño o de hacer cumplir las reglas de manera equitativa. Esto no solo afecta la percepción de los subordinados directos, sino que envía un mensaje tácito a todo el equipo: el incumplimiento sistemático no tiene consecuencias reales. Si un trabajador puede eludir responsabilidades sin repercusiones, otros podrían adoptar comportamientos similares, reduciendo la eficiencia del equipo y fomentando un clima de desmoralización.
Además, como se mencionó, el desgaste de la autoridad no se limita a la percepción de debilidad del supervisor inmediato, sino que se traduce en una distorsión de las prioridades organizacionales. En lugar de centrarse en la planificación estratégica o la optimización de procesos, los los superiores directos se ven obligados a dedicar una cantidad desproporcionada de tiempo y energía en intentar hacer que un empleado cumpla con sus responsabilidades mínimas (en seguimiento, reuniones y documentación de faltas). Y si no se toman medidas eficaces, esta situación genera un círculo vicioso en el que la autoridad, en lugar de liderar y gestionar exitosamente, se desgastará en intentos infructuosos por obtener resultados de un subordinado que, en última instancia, siempre encuentra una justificación para la inacción.
d) Redistribución injusta de la carga laboral: Una de las señales más claras del “efecto Brickman” es la redistribución forzada de la carga laboral. Las tareas que el empleado evasivo no cumple terminan inevitablemente recayendo en otros miembros del equipo, generando un desequilibrio en la distribución del trabajo y afectando la operatividad general de la organización. Para evitar que los proyectos se estanquen, los compañeros de equipo, por compromiso o presión, asumen voluntaria o forzadamente las tareas pendientes, mientras que el supervisor, en lugar de ejercer su autoridad de manera efectiva, se ve obligado a involucrarse directamente en funciones operativas que su subordinado elude sistemáticamente.
En un intento de resolver la situación con rapidez y mantener la continuidad del trabajo, muchas autoridades optan por soluciones pragmáticas pero profundamente injustas, reasignando la carga de trabajo sin abordar la raíz del problema. Esto conlleva una “recompensa inversa”: el trabajador evasivo, lejos de enfrentar consecuencias, termina recibiendo menos responsabilidades y carga laboral, mientras que los empleados más comprometidos son castigados con una sobrecarga de trabajo sin reconocimiento ni compensación extra. Este patrón es especialmente perjudicial para la moral del equipo, ya que transmite el mensaje implícito de que quienes trabajan bien y son eficientes serán explotados, mientras que quienes evaden sus responsabilidades serán “protegidos” por la organización con menor presión laboral. Con el tiempo, se instala la percepción de que evadir responsabilidades es una estrategia viable y efectiva, mientras que la diligencia se convierte en una carga adicional que no es valorada ni recompensada.
Así, a largo plazo, este mecanismo fomenta el descontento, la desmotivación y el resentimiento dentro del equipo, debilitando la cohesión y afectando el rendimiento organizacional. La injusticia percibida y la falta de equidad en la distribución de la carga laboral pueden dar lugar a un efecto dominó: los empleados inicialmente comprometidos reducen su esfuerzo como mecanismo de defensa (nivelándose hacia abajo), adoptando otras actitudes o formas de desviación del desempeño laboral e incluso replicando el mismo “efecto Brickman” al observar que la resistencia pasiva es una estrategia efectiva para evitar responsabilidades. O, simplemente, los empleados comprometidos, frustrados por la inequidad, pueden optar por abandonar la organización, mientras que los evasivos permanecen y consolidan un sistema donde el esfuerzo es castigado y la evasión es recompensada. Romper este ciclo implica no solo sancionar la inacción, sino también redefinir los incentivos laborales y fortalecer una cultura organizacional basada en la equidad y la rendición de cuentas.
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En resumen, el “efecto Brickman” combina elementos de dilación, incumplimiento y manipulación, todos orientados a que el empleado eluda el trabajo sin confrontación abierta. Es importante recalcar una vez más que esta conducta no es simplemente baja productividad accidental, sino un patrón deliberado y recurrente. En este contexto, la clave diferenciadora del “efecto Brickman” radica en la presencia de la “mala fe”. Según el Diccionario panhispánico del español jurídico, la “mala fe” se define como la “actitud de quien, con conciencia de la ilegalidad o injusticia de su acción o de su omisión, actúa en perjuicio de otro”. Aplicado al ámbito organizacional, esto implica una conducta deliberada y calculada por parte del empleado, quien aparentemente cumple mientras manipula el entorno para no realizar sus tareas. No se trata de simple negligencia o falta de interés, sino de una acción premeditada en la que el individuo se muestra cooperativo y sumiso, acepta instrucciones y reconoce errores con la única intención de evitar confrontaciones, sin que ello implique un verdadero compromiso con la ejecución de las tareas asignadas.
En este punto es importante señalar el poder simbólico de esta “resistencia pasiva”, pues la inacción, la “presencia vacía”, actúa sin necesidad de confrontación explícita ejerciendo una influencia sutil pero decisiva en la dinámica laboral, alterando las relaciones de poder dentro del equipo y de la organización. Este espacio liminal desafía las estructuras normativas del trabajo al introducir una dimensión de ambigüedad que dificulta la aplicación de reglas claras. El empleado que opera dentro de esta zona no es ni completamente sumiso ni completamente rebelde; su acción es, en esencia, una suspensión de ambas posturas. Así, el “efecto Brickman” genera una zona de indeterminación mientras ejerce un tipo de poder que se afirma en la misma omisión de la acción o en su desviación hacia las tácticas de dilación. En definitiva, como ya se señaló anteriormente, se trata de un empleado que se dedica a “trabajar para no trabajar”, haciendo que la organización soporte los costos de su inacción.
4. RELACIÓN ENTRE RESISTENCIA PASIVA Y OTRAS FORMAS DE DESVIACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
El “efecto Brickman”, si bien tiene rasgos particulares, guarda relación con varios conceptos conocidos en el comportamiento organizacional como:
Presentismo (presenteeism): Se refiere a la situación en la que un empleado asiste físicamente a su lugar de trabajo y cumple con su horario laboral, e incluso puede excederlo, pero su productividad es nula o muy baja. Ya sea por problemas de salud, fatiga o desmotivación, el empleado, en lugar de dedicarse a sus tareas profesionales, emplea su tiempo en actividades no relacionadas con su trabajo, como navegar por internet, atender asuntos personales o simplemente prolongar innecesariamente su jornada para aparentar compromiso. En el “presentismo”, la persona “está, pero no está”: cumple con su jornada de trabajo pero su mente o energía no están comprometidas con las tareas, lo cual deriva en baja productividad y errores. Este concepto ha sido ampliamente discutido en la literatura de recursos humanos y salud ocupacional, y de forma destacada por el autor Cary L. Cooper. La diferencia radical con el “efecto Brickman” es que por lo general en el “presentismo” no hay intención deliberada de fallar o dañar; a menudo obedece a causas involuntarias, por ejemplo, trabajar enfermo o que el empleado esté agotado o “quemado” (síndrome de burnout) por la carga laboral o el estrés.
En comparación, el “efecto Brickman” implica igualmente a un trabajador presente pero con rendimiento prácticamente nulo, lo que podría verse como un tipo de “presentismo”. La diferencia central es la intencionalidad: el empleado Brickman busca evadir activamente el trabajo, mientras que en el “presentismo” clásico la falta de desempeño es un efecto no deseado de otras circunstancias. Así, podríamos decir que todo caso de “efecto Brickman” genera un “presentismo” (estar presente sin aportar), pero no todo “presentismo” es parte del “efecto Brickman”, ya que este último conlleva un componente de resistencia consciente y manipulación que el “presentismo” típico no tiene.
Renuncia silenciosa (quiet quitting): La “renuncia silenciosa” describe a trabajadores que deciden limitar su esfuerzo al mínimo requerido, cumpliendo solo con sus obligaciones explícitas y negándose a realizar trabajo extra no remunerado. Este comportamiento suele ser también una respuesta al síndrome del burnout o a la búsqueda de un mejor equilibrio vida-trabajo, más que una intención de perjudicar a la organización.
En la práctica, este comportamiento no implica una renuncia formal, sino una desvinculación gradual y deliberada de esfuerzos que exceden lo pactado contractualmente. La “renuncia silenciosa” implica que el empleado deja de hacer esfuerzos discrecionales: no asume voluntariamente nuevas responsabilidades ni se involucra en tareas adicionales, no se queda horas extras, no ayuda a los compañeros en otros proyectos, no muestra entusiasmo por su trabajo y reduce su involucramiento emocional. Este es un término más reciente, especialmente utilizado tras la pandemia de COVID-19, que ha sido abordado en medios y publicaciones como la Harvard Business Review.
En esto se asemeja al “efecto Brickman” en cuanto a que ambos implican una disminución del esfuerzo aportado. Sin embargo, la “renuncia silenciosa” no involucra necesariamente un incumplimiento: el empleado sí realiza periódicamente las tareas esenciales de su puesto, aunque sea de modo básico, y simplemente no excede ese límite. En cambio, bajo el “efecto Brickman”, el individuo ni siquiera garantiza el cumplimiento básico, sino que busca que otros hagan hasta el mínimo que le correspondería.
Otra diferencia es que en la “renuncia silenciosa” el empleado suele ser pasivo en términos sociales (el trabajador se retrae pero no interfiere con otros), mientras que el “efecto Brickman” tiene un impacto activo en el entorno (sobrecarga a colegas, obliga a jefes a intervenir, etc.). En síntesis, la renuncia silenciosa es más un fenómeno de desvinculación psicológica y establecimiento de límites, mientras que el “efecto Brickman” representa una obstrucción operativa intencional. Ambos reflejan desmotivación, pero en el caso Brickman se añade un componente de manipulación y desafío a la autoridad que va más allá de la simple apatía.
Holgazanería social (social loafing): La “holgazanería social” se define en psicología de grupos como la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan en equipo en comparación con cuando trabajan solos. Los experimentos de Max Ringelmann y otros, mostraron que, al aumentar el tamaño del grupo, la aportación individual promedio disminuye, en parte porque “uno se esconde en la multitud” y confía en que los demás compensen su menor esfuerzo. Este comportamiento, también conocido como “efecto Ringelmann” o como comportamiento “free rider”, puede observarse en diversos contextos, como proyectos grupales, deportes de equipo y entornos laborales. Este concepto ha sido desarrollado en trabajos de psicología social como los de Donelson R. Forsyth, que explora la dinámica de grupos y el comportamiento de “holgazanería social”.
Este fenómeno tiene similitudes con el “efecto Brickman” en el sentido de que resulta en alguien contribuyendo menos de lo debido mientras otros cargan con más trabajo. De hecho, en el “efecto Brickman” se podría decir que el equipo experimenta una forma de “holgazanería social” inducida por ese individuo (un “free rider”). Sin embargo, existen diferencias importantes. La “holgazanería social” suele ocurrir de manera inconsciente o situacional: la persona no siempre decide activamente holgazanear, sino que es influenciada por la dinámica grupal (responsabilidades difusas, anonimato de la contribución, etc.). En cambio, el empleado tipo Brickman conscientemente opta por no trabajar y explotar la situación en su beneficio. Además, la “holgazanería social” se estudia enormemente en tareas colectivas (por ejemplo, tirar de una cuerda en grupo), mientras que el “efecto Brickman” se observa en la distribución cotidiana del trabajo organizacional, con roles individualizados.
Un punto en común es que ambos fenómenos generan inequidad en la participación: algunos trabajan de más para compensar a quien trabaja de menos. Pero la “holgazanería social” suele resolverse ajustando la estructura de la tarea (por ejemplo, haciendo las contribuciones individuales identificables) o mediante motivación grupal; mientras que lidiar con el “efecto Brickman” implica confrontar un problema de desempeño individual deliberadamente deficiente. En resumen, la “holgazanería social” es un fenómeno grupal general, mientras que el “efecto Brickman” es un caso específico y consciente de free-riding laboral con nombre propio.
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Como se puede apreciar, a diferencia de las formas de desviación del desempeño laboral descritas anteriormente, el “efecto Brickman” no es simplemente una falta de motivación, una desconexión emocional con el trabajo o una tendencia psicológica a reducir el esfuerzo en grupo. Se trata de una táctica activa de evasión laboral, donde el individuo, con plena conciencia de su inacción, desarrolla una estrategia sistemática para eludir sus responsabilidades sin enfrentar consecuencias. De hecho, coincide en cierta medida con lo que algunos autores llaman comportamiento pasivo-agresivo organizacional: el individuo simula lealtad y acata órdenes superficialmente, pero encubre una resistencia activa interna que se manifiesta en bajo rendimiento crónico, generación de conflictos e incremento de la carga laboral ajena.
Mientras que el “presentismo”, la “renuncia silenciosa” y la “holgazanería social” pueden derivarse de condiciones organizacionales o personales como el agotamiento, la desmotivación o la falta de incentivos, el “efecto Brickman” es una estrategia individual que busca desviar responsabilidades, desgastar a la autoridad y manipular el sistema en su beneficio. Implica que el trabajador no solo actúa en perjuicio de la organización, sino que distorsiona la dinámica interna de trabajo, generando inequidad y afectando la moral del equipo. Al operar bajo una fachada de cumplimiento, el individuo dificulta que las sanciones tradicionalmente aplicables al bajo rendimiento sean implementadas (amonestaciones, medidas correctivas o incluso despidos), pues su actitud no encaja dentro de los parámetros formales de incumplimiento abierto o desafío directo a la autoridad.
5. IMPACTO ORGANIZACIONAL Y EN EL TALENTO HUMANO
- Cultura organizacional y clima laboral: La presencia de un empleado Brickman puede envenenar la cultura de trabajo. En términos de clima, suele generar resentimiento y conflictos internos. Los compañeros de equipo perciben rápidamente la injusticia de que uno de ellos no cumple con su parte, lo cual deviene en tensión y desmoralización. Cuando la distribución del trabajo es desigual por causa de alguien que elude sus tareas, es común que surjan sentimientos de frustración: “¿Por qué yo debo hacer el doble mientras X se sale con la suya?”. Múltiples estudios sobre cargas laborales señalan que una distribución de trabajo dispareja es causa principal de resentimiento entre colegas, especialmente cuando todos tienen (o deberían tener) habilidades equivalentes para realizar las tareas asignadas. Este resentimiento genera la erosión de la confianza y la cohesión del equipo.
- Equidad y percepción de justicia: La gestión del talento humano enfatiza la importancia de la justicia organizacional y la equidad interna para mantener la motivación. El “efecto Brickman” rompe flagrantemente la equidad en la carga de trabajo: mientras unos se sobrecargan, otro queda subutilizado. Los empleados más comprometidos terminan asumiendo responsabilidades adicionales, generando frustración y agotamiento. Según la Teoría de la Equidad del psicólogo laboral y conductual John Stacey Adams, las personas comparan sus contribuciones y recompensas con las de sus colegas, y cuando perciben un trato injusto se genera una oleada de tensión y desmotivación, frecuentemente acompañadas de conductas para “corregir” la inequidad, como disminuir el esfuerzo o incluso abandonar la organización.
- Motivación y desempeño de los equipos: Un solo individuo con comportamiento Brickman puede causar una caída notable en el rendimiento colectivo. Will Felps, profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Róterdam, diseñó un experimento para ver qué sucede cuando un mal trabajador se une a un equipo. La investigación sobre “manzanas podridas” en equipos de trabajo demostró que la presencia de un miembro crónicamente negativo o irresponsable deteriora la comunicación y la cooperación, haciendo que el equipo completo rinda entre un 30% y 40% peor de lo esperado. En su experimento, Felps dividió a las personas en pequeños grupos y les dio una tarea. Un miembro del grupo sería un actor, actuando como un imbécil, un holgazán o un depresivo. Y en 45 minutos, el resto del grupo comenzó a comportarse como la “manzana podrida”. Los demás integrantes gastan tiempo y energía lidiando con los problemas causados por el infractor (cubriendo su trabajo, corrigiendo errores, intentando motivarlo o evitando confrontaciones), en lugar de concentrarse en añadir valor. Además, la presencia de este tipo de empleado suele aumentar la frecuencia de conflictos y disminuir las iniciativas de ayuda mutua.
- Liderazgo y autoridad: Como ya se anotó, desde la perspectiva de la gestión del talento humano, este fenómeno representa un desafío para la autoridad (jefes, superiores jerárquicos, responsables de área, coordinadores o líderes de equipo). La incapacidad o lentitud de un superior para corregir a un empleado que encarna el “efecto Brickman” provoca un desgaste de la autoridad percibida y el liderazgo. Las autoridades son evaluadas por sus equipos tanto por sus logros como por su manejo de situaciones problemáticas. Si un jefe permite que un subordinado eluda sus deberes repetidamente, los demás pueden interpretar esa inacción como debilidad, favoritismo o incompetencia. En consecuencia, disminuye el respeto hacia el superior y se socava la disciplina grupal. Como indica Terence Mitchell, experto en comportamiento organizacional, muchas organizaciones carecen de mecanismos efectivos para lidiar con estos “empleados problema”, especialmente cuando el empleado tiene antigüedad, experiencia o cierto poder informal. Un ejemplo claro es el sector público donde despedir a alguien puede ser complejo. Esto agrava el desgaste de la autoridad: el equipo ve al jefe atado de manos o dubitativo, lo que envía la señal de que “aquí se tolera la mediocridad”.
- Retención de talento: Una de las consecuencias más preocupantes del “efecto Brickman” es la pérdida de buenos empleados. Cuando trabajadores comprometidos se ven constantemente perjudicados por la inacción de un compañero y perciben que la organización no hace nada al respecto, su lealtad disminuye. Numerosos testimonios y análisis señalan que los empleados con alto desempeño no toleran por mucho tiempo un entorno con cargas desequilibradas; si sienten que la autoridad ignora el problema de distribución injusta del trabajo, buscarán otras oportunidades. De hecho, según señala Ana Estrada, especialista en entornos laborales, en ambientes donde proliferan conductas disfuncionales, el buen talento humano es el primero que renuncia. Esto resulta lógico: los empleados más capaces y con más opciones laborales son los menos dispuestos a cargar con el peso muerto de colegas improductivos. Para la organización, tal fuga de perfiles valiosos es sumamente costosa. E irónicamente puede terminar reteniendo al empleado problemático (que se aferra a su zona de confort) mientras pierde a aquellos que sí aportan valor; exactamente el opuesto a una gestión sana del talento humano.
6. ESTRATEGIAS PARA IDENTIFICAS Y MITIGAR EL "EFECTO BRICKMAN"
Desde la gestión del talento humano, es prioritario detectar tempranamente los indicios del “efecto Brickman” y tomar medidas proactivas para neutralizar su impacto. A continuación, se proponen estrategias de intervención en tres niveles: individual, grupal y organizacional; enfocadas en supervisar, corregir y prevenir este fenómeno:
a) Identificación temprana de conductas Brickman: El primer paso es que supervisores directos y RR.HH. puedan reconocer las señales de resistencia pasiva laboral. Algunos indicadores de alerta incluyen: retrasos frecuentes e injustificados en entregas, ausencias reiteradas a reuniones clave sin razón válida, tendencia a delegar tareas propias a colegas, continua aparición de excusas o problemas cuando se le asigna algo, y actitud cínica o negativa persistente. Por ejemplo, olvidar reuniones importantes “accidentalmente” o no completar tareas asignadas de forma reiterada, son comportamientos típicos de un empleado en resistencia pasiva.
También es útil monitorear la carga de trabajo efectiva. Si un miembro del equipo aparece constantemente sub-ocupado mientras otros están sobrecargados, conviene investigar las causas. Las organizaciones pueden implementar sistemas de seguimiento de tareas y proyectos (herramientas de gestión de proyectos, indicadores clave de desempeño - KPI, tableros Kanban, etc.) para tener visibilidad sobre quién está haciendo qué y detectar desequilibrios. Además, encuestas de clima o entrevistas individuales pueden revelar percepciones de inequidad y quejas veladas sobre compañeros que no contribuyen. Otra herramienta son las evaluaciones de desempeño 360°, donde los pares evalúan el aporte de sus colegas. Un empleado que sus compañeros califican sistemáticamente bajo en colaboración o confiabilidad podría ser un caso Brickman en gestación.
En resumen, se deben establecer métricas claras de desempeño y canales de retroalimentación que ayuden a descubrir estos casos ocultos. Medir la productividad individual y rastrear obstáculos puede dar pistas tempranas, en particular puede revelar si hay empleados o funcionarios que no tienen nada que hacer porque evaden sus asignaciones o si existen otras barreras. La identificación temprana permite intervenir antes de que el daño al equipo sea grave.
b) Intervenciones a nivel individual: Una vez detectado un posible caso de un empleado Brickman, el enfoque debe ser directo pero constructivo con la persona en cuestión. Lo inicial es una conversación privada y franca (pero documentada) para señalar las observaciones. En coordinación con el área de RR.HH., el superior directo debe establecer expectativas claras y concretas sobre su rendimiento. Es clave adoptar una supervisión activa y en lugar de asumir que la persona conoce sus deberes, recalcarle cuáles son sus responsabilidades específicas, los plazos y estándares que debe cumplir. Esta comunicación debe ser muy específica. Por ejemplo: “En las últimas cuatro semanas has incumplido X entregas y Z reuniones; esto es inaceptable y debe cambiar inmediatamente”. Según las buenas prácticas de manejo de personal difícil, hay que delimitar fronteras y consecuencias, explicitar el comportamiento esperado y anunciar que si no hay mejora habrá acciones disciplinarias. Sin embargo, a la par se puede inquirir si hay causas subsanables tras el bajo rendimiento (problemas personales, falta de capacitación, sobrecarga externa). Si así fuese, ofrecer apoyo (como capacitación adicional, reubicación u orientación psicológica) que podría eliminar obstáculos legítimos.
No obstante, si se confirma la actitud voluntaria de resistencia del empleado Brickman, es necesario aplicar una política de disciplina progresiva concertada entre el supervisor directo y RR.HH. La disciplina progresiva consiste en implementar una serie de sanciones graduales que brindan oportunidad de corregir la conducta, pero que escalan en severidad si no hay mejora, llegando hasta el despido. Usualmente, inicia con una amonestación verbal (dejando constancia), seguida de una advertencia escrita formal acompañada de un plan de mejora del desempeño, y si el comportamiento persiste, se desemboca en la desvinculación. Este proceso debe alinearse con la legislación laboral vigente y las políticas internas, asegurando el documentar cada paso. El objetivo es que el empleado Brickman sepa con certeza que su conducta ha sido notada y que no habrá tolerancia a su comportamiento.
En paralelo a las sanciones, es útil establecer metas de corto plazo muy precisas para ese empleado o funcionario, con seguimiento diario o semanal por parte del jefe inmediato. Esto quita espacio a la evasión: si antes podía ocultarse en la ambigüedad, ahora tendrá entregables frecuentes y visibles. Además, conviene limitar el margen de maniobra que le permite manipular el entorno: por ejemplo, no asignarle tareas críticas sin supervisión, requerir actualizaciones periódicas de estado, e incluso involucrar a un mentor o colega de confianza que monitoree su progreso día a día. A nivel individual, el mensaje debe ser firme: la organización ofrece apoyo para mejorar, pero también deja claras las consecuencias reales del incumplimiento. Generalmente, los empleados con estas tendencias no reforman su conducta, sino que se desvinculan voluntariamente cuando perciben que el sistema de supervisión es consistente y que no podrán aprovecharse sin ser descubiertos.
En cambio, si pese a todos los esfuerzos el individuo persiste en su resistencia pasiva, la desvinculación se justifica para proteger la salud del equipo y de la organización, frente a un elemento disruptivo. Tras la salida de la “manzana podrida”, es común que el ambiente mejore notablemente. A veces, la sola presencia prolongada de un saboteador pasivo contamina psicológicamente el entorno; y su remoción permite que afloren las conductas positivas que estaban reprimidas.
c) Intervenciones a nivel grupal: En paralelo al tratamiento individual, los superiores deben trabajar con el resto del equipo para mitigar los efectos negativos del “efecto Brickman” en el grupo y prevenir que el problema se reproduzca. Una táctica importante es reajustar temporalmente la distribución de tareas de manera equitativa mientras se soluciona el problema, para aliviar a quienes estaban sobrecargados. Esto implica reconocer frente al equipo que se detectó un desequilibrio y que se están tomando medidas: redistribuir tareas de forma más justa demuestra compromiso con la equidad y reducir el resentimiento acumulado.
Por ejemplo, si dos personas asumían el trabajo que el empleado Brickman no hacía, se puede reasignar parte de esas cargas a otros miembros (o incluso contratar apoyo temporal) para que nadie esté sobrecargado durante la transición. Otra estrategia es fomentar una cultura de colaboración transparente, promoviendo que los miembros expresen cuando se sienten abrumados o cuando notan que alguien necesita ayuda, de forma que los problemas salgan a la luz antes.
Realizar reuniones de equipo para redefinir roles y expectativas grupales puede ser útil; en estas reuniones se recalca la responsabilidad mutua y se pueden establecer acuerdos de equipo sobre cómo manejar situaciones en que alguien se retrasa o no cumple. Esto crea presión de los pares positivos, pues todos saben que el desempeño individual es visible y que el grupo espera compromiso. Asimismo, es importante evitar la estigmatización, ya que si bien todos conocen quién no estaba cumpliendo, los superiores debe encauzar las conversaciones hacia la solución y no hacia la personalización del conflicto.
En entornos donde se aplica, la rotación de tareas o creación de subequipos puede impedir que un solo individuo quede como cuello de botella, rotar responsabilidades hace más difícil que alguien se eternice evadiendo cierta tarea, y permite detectar fallas más rápidamente (pues al rotar, si la tarea se estanca solo cuando cierta persona la tiene, se evidencia el problema).
Finalmente, a nivel grupal, conviene reconocer y recompensar explícitamente a los miembros que cumplen, para contrarrestar el efecto desmoralizador. Elogiar el trabajo de quienes sacaron adelante los proyectos pese a las dificultades y quizás otorgar algún incentivo (bono, día libre, reconocimiento público) no solo es justo, sino que envía un mensaje claro: la organización valora a quienes cargan el peso. Esto ayuda a sanar la moral del equipo y reafirma la norma de que el esfuerzo equitativo es apreciado, mientras la holgazanería no lo es.
d) Intervenciones a nivel organizacional: Más allá del equipo inmediato, las organizaciones deben implementar políticas y procedimientos que prevengan sistemáticamente el “efecto Brickman” cuando es identificado. En primer lugar, es vital fortalecer los sistemas de evaluación del desempeño. Cuando las metas y resultados individuales están claramente definidos y cuantificados, se vuelve difícil para cualquier empleado esconder una contribución deficiente. Contar con indicadores clave de desempeño (KPI) para cada rol permite detectar quién “solo está calentando la silla”. Complementariamente, adoptar una cultura de gestión por resultados por encima de la cultura de solo “cumplir horario” reduce el espacio para este tipo de desviación del desempeño laboral.
Segundo, las organizaciones deben revisar sus procesos de asignación de trabajo. Los superiores, debidamente capacitados en gestión de carga de trabajo, deben planificar y repartir las tareas considerando equidad y capacidades. Herramientas visuales de carga de trabajo (por ejemplo, diagramas de Gantt o softwares de proyectos) pueden dar alertas cuando algún miembro tiene significativamente menos (o más) asignaciones que otros, lo que facilita intervenciones tempranas.
Tercero, es importante institucionalizar políticas de manejo del bajo desempeño. Además de la disciplina progresiva ya mencionada, contar con un manual de procedimientos que especifique qué hacer en casos de incumplimiento persistente sin causa justificada empodera a los jefes para actuar con respaldo normativo. Por ejemplo, las políticas que permiten reubicar a alguien de puesto, suspender temporalmente o reducir méritos salariales en función del desempeño pueden ejercer presión correctiva. Eso sí, dichas políticas deben aplicarse consistentemente para que sirvan de precedente y elemento disuasorio.
Cuarto, se debe fomentar un estilo de liderazgo activo, esto implica que las máximas autoridades de la organización y RR.HH. deben respaldar a los mandos medios en la tarea de confrontar estas conductas. Muchas veces los superiores directos temen enfrentar a empleados problemáticos por trámites engorrosos o posibles conflictos legales. Debido a esto, la organización debe proveer asesoría jurídico-laboral, capacitación en manejo de empleados difíciles y un entorno donde corregir desviaciones de desempeño se vea como algo necesario y natural, no como una cacería de brujas. En línea con esto, un enfoque organizacional preventivo es invertir en formación sobre ética de trabajo, responsabilidad y trabajo en equipo desde la inducción de los trabajadores (sean estos públicos o privados), de modo que comprendan las expectativas desde el inicio. Incluso se puede mencionar el “efecto Brickman” u otras conductas disfuncionales en programas de capacitación o manuales de empleado, señalando que no serán toleradas.
Por último, es aconsejable fortalecer los mecanismos de reconocimiento y promoción ligados al mérito. Si los ascensos, bonos o beneficios se otorgan equitativamente a quienes aportan, se crea un incentivo a no caer en la mediocridad. En cambio, eliminar promociones automáticas por antigüedad o privilegios inerciales impide que alguien se acomode en un puesto solo por el paso del tiempo. En síntesis, a nivel organizacional la estrategia es crear un ecosistema de alto rendimiento y responsabilidad, donde las contribuciones de cada persona son visibles, valoradas y exigibles en justa medida.
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En conclusión, la clave es la proactividad y la consistencia. El “efecto Brickman” puede ser complejo de manejar porque opera en las sombras y se ampara en vacíos de control. Pero con vigilancia activa, criterios justos de desempeño, comunicación franca y aplicación firme de medidas disciplinarias, es posible mitigar su impacto e incluso prevenir su aparición. Un solo “eslabón flojo” puede romper la cadena de confianza y cooperación que sostiene a los equipos de alto rendimiento. Por ello, las empresas y entidades públicas deben integrar estas prácticas en la gestión cotidiana para garantizar que la cultura de la organización favorecerá la colaboración y la responsabilidad individual.
Finalmente, encarar el “efecto Brickman” es parte de consolidar organizaciones más justas, saludables y productivas, donde ningún empleado puede eludir su responsabilidad y donde el éxito es verdaderamente el resultado del esfuerzo de todos.
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EL “EFECTO BRICKMAN”: LA RESISTENCIA PASIVA COMOESTRATEGIA EN EL ÁMBITO LABORAL
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